IL BENCHMARKING: UNO STRUMENTO PER MIGLIORARSI

Durante il XX secolo si è assistito a forti cambiamenti nelle realtà economiche mondiali, grazie alle nuove scoperte gli spazi sembrano essersi ridotti e i contatti tra i mercati geograficamente lontani sono diventati una realtà quotidiana.
Così ogni azienda, sia di grandi che di piccole dimensioni, deve fare i conti con una competitività sempre più crescente, con una tecnologia in continua evoluzione e con una domanda sempre più mutevole ed esigente, che non si accontenta più del solo prodotto ma che richiede, assieme a questo, anche la disponibilità di nuovi e più accattivanti servizi
Alla luce di questa nuova tendenza nasce in ambito aziendale, alla fine degli anni Settanta, il benchmarking, ossia un nuovo strumento a disposizione del management utile per l’individuazione e l’attuazione delle scelte aziendali e, in un ventennio, il suo valore è stato riconosciuto da moltissime imprese, anche di medie e piccole dimensioni, e la sua diffusione ha interessato tutti i paesi industrializzati.

Che cosa è il benchmarking
Il Benchmarking è un metodo piuttosto innovativo dal momento che è stato formalizzato per la prima volta intorno al 1979 allorché la Xerox Corporation dette inizio ad un processo di analisi dei propri costi di produzione, con l’intento di rinnovare il sistema delle decisioni e della definizione di obbiettivi aziendali e di recuperare, così, quote di mercato. Da allora è andato incontro ad una continua evoluzione.
Tra le molte definizioni presenti oggi in letteratura qui di seguito ne vengono riportate due, in cui sono evidenziate in corsivo le parole chiave:
-“Il benchmarking rappresenta il processo continuo di misurazione dei prodotti/servizi/processi attraverso il confronto con i migliori concorrenti o le aziende conosciute come leader nei vari settori di mercato” (David T. Kearns, managing director della Xerox Corporation);
-il benchmarking consiste nella “ricerca delle migliori prassi aziendali che portano ad una prestazione superiore” (R.C. Camp).
Il benchmarking è quindi uno strumento:
-di DESCRIZIONE sia dei processi interni all’azienda sia di quelli osservati all’esterno. E’ quindi uno strumento qualitativo;
-di CONFRONTO non con le intere aziende ma solo con le singole prassi, quelle migliori, dal momento che nessuna azienda può aver raggiunto l’optimum per ogni processo. In questo senso si può parlare di uno strumento quantitativo che individua vere e proprie misure di prestazione e valuta gli effetti di un’eventuale incorporazione delle prassi migliori nella realtà aziendale;
-CONTINUO, ossia formalizzato come procedura all’interno dell’azienda, in modo da assicurare che l’impresa soddisfi le richieste del mercato e che continui a farlo adattandosi ai cambiamenti futuri;
-finalizzato a far diventare l’azienda la nuova BEST IN CLASS, grazie all’individuazione di aree suscettibili al miglioramento e al cambiamento e grazie alla definizione di obbiettivi di REALISTICA attuazione.

A differenza dell’Analisi Competitiva tradizionale, quindi, Il benchmarking non si limita a concentrare l’attenzione del management sull’operato della concorrenza , ma cerca di calare ed adattare l’altrui esperienza nella propria realtà, effettuando una vera analisi dei processi. Non va confuso con lo “spionaggio industriale”, però, dal momento che non viene condotto con modalità segrete ma, al contrario, impone la reciprocità e la collaborazione di tutte le imprese coinvolte, nell’ambito dei soli dati che le aziende sono disposte a fornire, portando, quasi sempre, a rafforzamenti della posizione competitiva.
l’applicazione continuativa di questo strumento porta non solo alla formulazione di traguardi di realistico raggiungimento, ma incentiva anche il personale, impiegato a tutti i livelli all’interno dell’azienda, a conoscere a fondo il proprio prodotto e attività, individuando punti di forza e di debolezza e aree critiche di gestione sulle quali intervenire. Inoltre, aumenta l’elasticità e la flessibilità verso il cambiamento e l’innovazione e il flusso di informazioni scambiate all’interno e all’esterno dell’impresa, favorendo maggiore coesione tra le diverse aree aziendali.

Le diverse tipologie di benchmarking
Questo metodo assume diverse forme al variare di alcuni parametri quali la grandezza dell’azienda, la sua posizione sul mercato, il suo livello di maturazione nell’utilizzo del metodo stesso. La più diffusa classificazione, ricordando l’evoluzione storica che il metodo ha avuto all’interno della Xerox, distingue quattro diverse tipologie di benchmarking, in base agli argomenti selezionati come oggetto di studio ed ai partner scelti per il confronto:
-il benchmarking “Interno” viene applicato nell’ambito di aziende di grandi dimensioni, caratterizzate da una decentralizzazione strutturale spesso associata ad una dislocazione geografica, che porta alla formazione di prassi aziendali spesso differenti tra loro, che possono quindi essere confrontate. Questa prima fase evolutiva è la più immediata dal momento che l’acquisizione delle informazioni necessarie per il confronto risulta più facile e veloce. Tuttavia non è detto che all’interno dell’azienda siano presenti le prassi di riferimento “best-in-class”, per cui alla fine con il benchmarking “Interno” si otterrà una omogeneizzazione delle pratiche ad un livello superiore, portando ad un recupero di competitività che però è inferiore rispetto a quanto conseguibile con un’indagine esterna;
-il benchmarking “Competitivo” o “Strategico” o “Esterno” si rivolge alle aziende concorrenti e non si limita a confrontare i soli fattori competitivi (es. prezzo-qualità), attività che non si differenzierebbe poi molto dalla tradizionale Analisi della Concorrenza e non riuscirebbe a stimolare i reali cambiamenti, ma pone, invece, l’attenzione sui contenuti operativi dei processi. Questo tipo di indagine, tuttavia, presenta degli inconvenienti, infatti diventa difficile reperire informazioni da imprese che, in quanto concorrenti, risultano restie alla condivisione libera delle informazioni, confondendo il benchmarking con lo spionaggio industriale;
-il benchmarking “Funzionale” supera i limiti della precedente tipologia portando al confronto con aziende che non operano nel medesimo campo ma che impiegano processi analoghi a quelli presenti in azienda (es. la logistica, la finanza, ecc.). L’inserimento di tali pratiche nelle attività aziendali è piuttosto semplice e necessita solo di piccoli adattamenti, permettendo soluzioni davvero innovative e il raggiungimento del nuovo standard di eccellenza;
-nel benchmarking “Generico”, infine, il miglioramento non interessa più un singolo processo ma tutto il business dell’impresa, che quindi attua la riprogettazione dell’intero suo sistema.

Le fasi chiave del processo
Da quanto visto sopra risulta evidente la difficoltà a indicare un unico modello, descrittivo delle diverse fasi del benchmarking, che abbia validità universale. Per semplicità si riporta in figura un modello di riferimento molto diffuso, quello a dieci fasi di Camp-Spadolini, da molti denominato modello “Xerox puro”, mentre si rimanda alla bibliografia per ulteriori approfondimenti.



L’introduzione del benchmarking tra le aziende floricole di Pescia
Per diciotto mesi a partire da settembre 2000 l’Università degli Studi di Pisa, in collaborazione con l’ARSIA Regione Toscana, ha sperimentato l’applicazione del benchmarking come nuovo modello partecipativo da introdurre tra gli strumenti dell’assistenza tecnica. Tale lavoro ha portato alla costituzione di un gruppo di studio formato dai ricercatori universitari, dai tecnici della Col diretti di Pescia (PT) e dai rappresentanti di cinque aziende florovivaistiche dell’area pesciatina. In particolare si sono alternati incontri collettivi e interviste individuali con fasi più quantitative di raccolta dei dati contabili, relativi alle cinque aziende, e loro rielaborazione.
In questo periodo i ricercatori sono riusciti a conquistare la fiducia degli imprenditori che si sono aperti al dialogo.
Per quanto è stato possibile osservare, quindi, l’introduzione del benchmarking nel mondo agricolo italiano non solo è possibile ma ha anche delle enormi potenzialità. Infatti, tra gli agricoltori si è instaurato un maggior affiatamento e spirito collaborativo e già nel corso degli incontri sono emerse le problematiche principali relative alle singole aziende e delle idee per ottimizzare alcune pratiche interne. Il processo di benchmarking andrebbe poi completato procedendo al successivo confronto con altre aziende, operanti o meno nello stesso settore, ma, viste le ottime premesse, si può ben sperare che questo divenga materia per future ricerche.

Bibliografia

-BOCCHINO U., 1995, “Manuale di Benchmarking. Come innovare per competere: aspetti operativi, casi pratici e problemi”, Giuffrè Editore, Milano.
-CAMP R.C., 1991, “Benchmarking. Come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i primi”, Editoriale Itaca, Milano.
-LEIBFRIED H.J.K., 1995, “Benchmarking, tecniche di confronto per essere i migliori”, Il Sole 24ore Libri, Milano.
-MILONE M., 1996, “Il confronto competitivo ed il Benchmarking”, Cacucci Editore, Bari.